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Un approccio progettuale

La realizzazione di un sistema di CRM aziendale
(dal libro: “Il CRM Strategico”, M. Duse, 2009, ed. Franco Angeli)


I risultati di uno studio svolto qualche anno fa  da un gruppo di docenti e ricercatori di prestigio (1), esperti nell’analisi di progetti di tipo aziendale, hanno evidenziato molto chiaramente che:

a) una delle principali cause di insuccesso (o di limitato raggiungimento degli obiettivi prefissati) di un progetto aziendale è dovuta ad una scarsa o inadeguata fase di analisi preliminare (nel grafico definita “fase iniziale”);

b) che i forti incrementi del costo complessivo dei progetti, rispetto alle previsioni, sono fortemente influenzati dalla qualità e dalla precisione dell’analisi tecnica effettuata durante questa prima fase;

c) che i costi di realizzazione di questa fase sono, in ogni caso, quelli più bassi tra tutte le altre fasi esecutive di progetto.

Sembrerebbe quindi evidente per chiunque l’estrema importanza ed il conseguente vantaggio nel realizzare corretta-mente questa fase!
Eppure da una verifica effettuata su un significativo campione di progetti aziendali parrebbe proprio che uno degli aspetti caratteristici di un modo tutto italiano di gestire i progetti sia proprio quello di iniziarne la realizzazione (fase intermedia) senza una adeguata (o sufficiente) fase iniziale di analisi pre-progettuale!
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1) Pubblicato sul volume: “Organizzare e gestire progetti”, AA.VV., Etas Libri, 1999

costi-progetto

Sinceramente posso confermare che, in numerosi casi di progetti aziendali sottoposti ad una mia attività di auditing, purtroppo, si è evidenziata una sottostima, in fase di analisi previsionale, non solo di tempi, costi o risorse, ma anche una errata valutazione dei rischi di progetti o dei problemi derivanti dall’utilizzo di nuove o poco testate tecnologie.
Soprattutto nei progetti di riorganizzazione aziendale e in quelli di sviluppo di grandi piattaforme tecnologiche il pericolo di sottovalutare le criticità emergenti (cioè quelle derivanti dall’interazione di più sistemi complessi e, quindi, difficilmente prevedibili) è di gran lunga il maggior rischio per un project manager, al punto che (purtroppo molto spesso) si tende quasi esclusivamente a… “spostare il problema” procrastinandolo nel tempo.
Alla luce del fatto che un progetto di CRM, come abbiamo visto, si riconduce esattamente ad una fase di riorganizzazione aziendale ed a una di implementazione tecnica, si dovrà evitare di cadere nell’errore appena descritto, realizzando un adeguato ed esaustivo piano di progetto iniziale.
Non si deve sottovalutare, inoltre, che durante questa fase di analisi vengono spesso sottoposti a riesame critico e rimessi in discussione taluni aspetti (prodotti, strategie commerciali, modalità di gestione della rete vendita, ecc.) di carattere strategico per l’azienda.
Risulta evidente pertanto che tale fase di progetto non deve essere conclusa senza aver debitamente analizzato ed approvato l’impatto che tali cambiamenti possono avere sull’intero equilibrio e sulla mission aziendale.

La nostra Mission

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La nostra Mission
Realizzare un sistema di CRM significa mettere in atto una serie di processi organizzativi aventi come obiettivo la valorizzazione della relazione (e quindi la conoscenza) del Cliente e dei “fatti” aziendali che lo coinvolgono. Non equivale dunque alla semplice acquisizione di un prodotto software, ma a un radicale cambio di mentalità in azienda e di approccio al mercato.

Chi siamo

metafora del crm

Questo sito è stato realizzato (ed è costantemente aggiornato) da un professionista della consulenza sui sistemi di CRM (Customer Relationship Management).

E’ rivolto a tutti coloro che, nella loro impresa (e prescindendo dalle dimensioni), intendono progettare e realizzare un sistema di CRM efficace o, per chi già ne avesse uno, desiderasse renderlo maggiormente performante o migliorarne taluni aspetti applicativi.

Sarà inoltre utile a chi il CRM non lo conosce ma desidera valutare sia i vantaggi derivanti dalla sua eventuale introduzione in azienda, sia i costi, quelli diretti finanziari e quelli indiretti, derivanti sostanzialmente dal riadeguamento strategico, commerciale ed organizzativo, che saranno – chi più chi meno – necessari.